從零開始：當星巴克滿街都是，新成長 - 咖啡討論

從零開始：當星巴克滿街都是，新成長仰賴即溶包跟咖啡

[有物報告]
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在周欽華上禮拜討論 Nespresso 與 K-cup 咖啡機的文章中，聊到了星巴克本月將在美國
推出自己的咖啡機 – Verismo 。星巴克推出 Verismo 是「巨人追求成長」的例子，很
適合給國內深陷紅海的科技公司參考。

先說一個老掉牙的笑話：有兩個製鞋公司的職員，被派到非洲做市場考察。第一個職員愁
眉苦臉的對老闆報告：『老闆，這個市場沒搞頭，有 2/3 的非洲人都不穿鞋子。』而第
二個職員非常開心的跟老闆說：『老闆，非洲簡直就是夢幻市場，有 2/3 的非洲人還沒
有穿鞋子。』

對業務開發、新產品規劃與服務開發的人來說，保持樂觀的心態，隨時發現機會（當然還
有學習怎麼放鬆），是維持工作動力的唯一方式。原因無他，要推動一個新業務成長，要
面臨跟處理太多太多不確定性的風險了，假設沒有辦法樂觀看未來業務成長的方向，很容
易陷入瓶頸。

業務的三種成長方式

一般業務的成長不外乎幾個方式：

一、在既有的市場裡做得更好

技術更進步、產品服務效能越好、市佔率更高、價格更便宜、獲利率更高等等，硬碰硬的
跟市場上已知的競爭對手開幹，也就是之前「藍海策略」這本書裡面所提到的紅海。

二、延伸核心優勢，跨入另一個互補的市場

如拙作《從 Facebook 跳入手機市場談跨領域開發》 一文所提到，開發對核心業務「一
加一大於二」的延伸市場，不僅核心業務因此受惠，也降低新市場開發的風險。

三、改變銷售或提供服務/產品的流程

如美國的 Red Box 光是增加通路的便利性跟改變傳統 DVD 租賃的模式，就吸引一大塊
到當日想看 DVD ，對現有市場不滿意的族群。

分析巨人星巴克要該採用哪一種成長方式

星巴克就是這樣的例子，首先來看星巴克在美國外帶咖啡的市佔率。

綠色為星巴克的佔有率。圖片來源： 星巴克/ Wall Street Journal/ Brandon

星巴克目前在全美的外帶咖啡的市場，在一年十六億杯外帶咖啡的銷售裡，平均七杯裡面
有一杯是星巴克賣出去的（14.2%）。換句話說，每年星巴克可以賣出兩億兩千八百五十
萬杯的咖啡。

如果採用方式一，在這個既有市場裡繼續追求成長，星巴克必須做出的投資可不小。除了
繼續拓展零售據點之外，店面購買/租賃、人員訓練、原物料補給都是蠻大的投資。尤其
外帶咖啡是都會導向的產品，在美國絕大多數的都會地區裡，幾乎能開店的地方都看得
到星巴克的足跡。

而在現有的模式繼續擴張，這個成長策略的風險很大。之前星巴克才因為過度擴張導致大
幅虧損，在2008 年關了六百家店。這個壯士斷腕的決定是星巴克創辦人 Howard
Schultz 回鍋星巴克 CEO 後所做的第一個決定。

然而，身為一個上市公司，星巴克不能失去追求成長的動能，畢竟星巴克雖然是全球最大
的咖啡零售連鎖，但在美國也只有 14.2% 的市場佔有率。所以星巴克換了一個角度來看
市場。下面是星巴克在家用咖啡的市佔率：

星巴克在家用沖泡咖啡的市佔率。圖片來源： 星巴克/ Wall Street Journal/ Brandon

假設把看市場的角度放大，來尋找可行的成長策略，在全美國一年八十九億杯在家沖泡
的咖啡市場裡，星巴克的市佔率瞬間低了許多，約 4%，主要是透過 與 K-Cup 合作。

所以星巴克積極的進軍零售市場，推出 VIA 即溶咖啡這個新產品，就是因應這個角度切
入市場的策略。這個產品相當的成功，上市之後十個月就達到一億美金的銷售。

換個角度，從零開始

十月推出的咖啡機 Verismo 也是基於這個目的，採用第二及三種方式，切入高階家用
Espresso 市場。

不過，星巴克跟蘋果類似，有許多員工是真心喜歡咖啡才為星巴克工作；難道自家推出
即溶咖啡跟高階咖啡機不會引發員工的反彈，傷害到自家的利潤嗎？

Howard Schultz 的答案是，假設每個產品有好的區隔，不只不會侵蝕既有的利潤，反而
這些策略更能強化鞏固星巴克全球的品牌，讓使用者更愛星巴克。

這種推出新產品，但同時不跟舊產品競爭是一個高階的管理問題，有些公司失敗有些公
司成功。例如 Netbook 衝擊了筆電市場，但蘋果的 iPhone 與 iPod 卻各自大賣。更
多討論可參考拙作 《最大的敵人是自己 – 談新產品侵蝕舊產品的競食效應》。

因此，Schultz 的眼中其實看到的是下面這張，所有咖啡的消費市場率。

星巴克在全球咖啡消費市場的市佔率。圖片來源： 星巴克/ Wall Street Journal/
Brandon

假設以世界上一年六千四百億杯，包括各種家用、外帶跟即溶咖啡的市場來看，星巴克
根本不是龍頭。僅1% 的市佔率，讓星巴克可以保持新創公司追求成長的能量，推出各種
符合消費者需求的產品。當消費者在各種通路都可以找到星巴克相對應的產品，也喝慣
星巴克的口味之後，一輩子可以貢獻多少銷售跟利潤呢？

Schultz 的算盤是：假設消費者想要自己磨咖啡，星巴克有賣咖啡豆；假設你想省錢，
可以買星巴克 K-Cup 在家沖泡；假設你要方便，星巴克提供即溶咖啡 VIA；假設你要
品質好一點的 Espresso，現在連高檔的咖啡機跟特殊規格的膠囊都幫你設計好了。最
後呢，假設你想要坐在咖啡廳裡悠閒的聽聽音樂、看本書，順便來杯還不賴的咖啡，就
來星巴克店裡吧。星巴克店裡高價的咖啡機，加上特別的選豆跟攪拌沖出來的咖啡，是
外帶市場怎樣都模仿不來的。


創新的產品經理價值連城

如此看來，星巴克推出自有規格想壟斷高階 Espresso 市場，同時與既有的 K-Cup 區
隔，就是一個很棒的新創產品策略。

當跟競爭對手拼規格、拼價格跟砍成本的同時，怎樣把研發資源放在市場效益最大的地
方，是每個產品經理應該思考的方向。

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[有物報告]
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不確定這一篇是否適合這個版？
我覺得這邊會有興趣的，是現在咖啡店開始走進廚房裡的這個趨勢，已經延伸到主流
連鎖咖啡店星巴克了。

這些新的器材、新的咖啡機比舊型的更方便，某方面也帶走了更多泡咖啡的人情味，
算是科技帶來便利的反面吧。


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